Teori-Teori Leadership

     1.      Definisi Leadership

          

Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama.

Sarros dan Butchatsky (1996), "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance".

Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:
Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.

Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari : 

  Ø  Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. 

  Ø  Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. 

  Ø  Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. 

  Ø  Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya. 

 ØExpert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.

Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi.

Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda.

Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, "). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.

 

    2.      Teori kepemimpinan partisipatif.

     a.      Teori X dan Teori Y (DOUGLAS MC GREGOR)

Prof. Douglas Mc Gregor menyatakan bahwa jenis organisasi birokrasi yang dirumuskan oleh para teoritis klasik mencerminkan pandangan yang sangat naif terhadap manusia, yang ia beri nama teori X. Sehubungan dengan adanya orang yang memilki sifat buruk ditumbuhkan teori X dan sehubungan dengan adanya orang yang memilki sifat baik ditumbuhkan/ diciptakan teori Y.

 Kemudian Mc Gregor mengusulkan suatu pandangan yang sama sekali berbeda mengenai sifat manusia, yang ia namakan Teori Y. Teori ini beranggapan bahwa bekerja merupakan kegiatan yang alami atau rekreasi.

Teori X dan Y yang dikemukakan oleh Mc Gregor sering disebut teori kepemimpinan mekanisme dan teori kepemimpinan humanistis. Berdasarkan teori tersebut ada dua macam asumsi pendekatan terhadap manusia.

Secara garis besar kedua teori tersebut memandang manusia sebagai berikut:

Teori X (Tradisional)	Teori Y (Potensial)
Manusia pada dasarnya malas. Mereka memilih untuk tidak mau mengerjakan apa-apa	Manusia pada dasarnya aktif. Mereka merumuskan tujuan dan mengejar cita-cita.
Manusia bekerja untuk uang dan mengejar status.	Manusia mengejar kepuasan dalam kerja, bangga mencapai prestasi, terangsang tantangan baru dan lain-lain.
Agar manusia produktif harus ditakuti untuk dipecat atau dihukum.	Agar manusia produktif, mereka dirangsang untuk mencapai tujuan mereka sendiri dan tujuan organisasi.
Manusia adalah anak-anak yang tumbuh besar. Mereka tergantung pada pimpinan.	Manusia biasanya dewasa dalam pemikiran, punya tanggung jawab, dan kemampuan untuk memenuhi diri sendiri dan berdiri sendiri.
Orang mengharapkan dan tergantung. Pada atasan, mereka tidak mau berpikir untuk diri mereka sendiri.	Orang melihat dan merasa bahwa yang dibutuhkan dapat dicapainya sendiri.
Orang perlu diperintah, ditunjukkan dan dilatih dengan metoda yang tepat.	Orang yang mengerti dan paham tentang yang dikerjakan dapat meningkatkan dan memperbaiki metoda kerja mereka sendiri.
Orang perlu pengawasan ketat untuk bekerja baik dan menjauhkan kesalahan.	Orang perlu pengakuan bahwa mereka dihargai sebab tahu tanggung jawab dan bisa mengoreksi diri.
Orang hanya berminat terhadap kebutuhan sendiri.	Orang ingin memberi arti pada hidupnya dengan mengabdi pada masyarakat negara dan bangsa.
Orang perlu instruksi khusus tentang yang harus dikerjakan.	Orang ingin meningkatkan pengertian terhadap yang dilakukan dan lingkungannya.
Orang senang diperlakukan dengan hormat	Orang menghargai terhadap sesamanya.
Orang pada hakikatnya terkotak-kotak.	Orang pada hakikatnya terintegrasi antara bekerja dan mengisi waktu senggang (terluang).
Orang sulit berubah, mereka memilih tinggal pada situasi lama.	Orang pada hakikatnya jemu pada hal-hal yang monotone dan rutin. Mereka ingin menikmati pengalaman baru. Pada hakekatnya orang itu kreatif.
Kerja adalah primer dan harus dikerjakan. Orang dipilih dan dilatih untuk bekerja. Manusia harus mengabdi pekerjaan.	Orang ingin merealisasikan cita-citanya. Kerja harus dipolakan, diubah dan diabadikan untuk manusia.
Orang terbentuk karena keturunan. Setelah dewasa mereka merasa statis.	Orang selalu tumbuh dan berkembang. Tak pernah terlambat untuk belajar. Mereka menikmati pertambahan pengertian dan kesanggupan.
Orang perlu diilhami, didorong, atau ditarik untuk maju.	Orang perlu diberi kebebasan, diberikan semangat, diajak dan dibantu untuk maju.

Tipe manusia golongan X ini, melahirkan kepemimpinan otoriter (Authoriter Management), melaksanakan kepemimpinan otoriternya dengan dalih karena adanya bukti absensi yang meningkat, banyak kelambatan masuk kerja, mutu hasil kerja kurang baik dan tidak memuaskan, sikap kurang acuh terhadap pekerjaan dan sebagainya. Sedangkan tuntutan upah terus menerus meningkat dan banyak pembangkangan tugas dan kurang disiplin . Dari teori X manusia antara satu diantara unsur dan produksi selain produksi uang, material serta peralatan, yang semuanya harus dikendalikan oleh managemen.

Tipe manusia Y, menciptakan kepemimpinan demokratik yang memperhatikan tata laku (democratic & behavioral management) dan mendorong para pegawai bawahan ke arah pengembangan melalui pendidikan dan latihan pegawai dan berkomunikasi secara bai, menanamkan ukuran untuk kehidupan yang tinggi dan memberi motivasi. Teori Y menanamkan bahwa pekerjaan dapat menjadi suatu sumber motivasi bagi karyawan melalui perwujudan tujuan organisasi manajemen. Ada sementara yang beranggapan bahwa Teori Y adalah yang terbaik untuk memimpin bawahan. Sebaliknya ada yang berpendapat bahwa Teori X lebih tepat, dan menentang secara tajam terhadap Teori Y.

Tetapi suatu kenyataan bahwa para pemimpin dalam berbagai tingkat organisasi sesuai dengan gaya kepemimpinannya masing di dalam usaha untuk menggerakkan dan memotivasi bawahan mengembangkan kombinasi Teori X dan Teori Y.

Keuntungan Teori X:

- karyawan bekerja untuk memaksimalkan kebutuhan pribadi

Kelemahan Teori X:

- Karyawan malas

- berperasaan irrasional

- tidak mampu mengendalikan diri dan disiplin

Keuntungan Teori Y:

- pekerja menunjukkan kemampuan pengaturan diri

- tanggung jawab

- inisiatif tinggi

- pekerja akan lebih memotivasi diri dari kebutuhan pekerjaan

Kelemahan Teori Y:

apresiasi diri akan terhambat berkembang karena karyawan tidak selalu menuntut kepada perusahaan

    

   b.      Teori Empat Sistem dari Rensis Likert

Dengan mendasarkan pada adanya 2 macam perilaku, kepemimpinan, yaitu perilaku yang berorientasi pada tugas dan perilaku yang berorientasi pada orang, Rensis Likert membagi gaya kepemimpinan menjadi empat system, yaitu:

Sistem 1 : Exploitative Authoritative (Otokritas Pemerasan).

Sistem 2 : Benevolent Authoritative (Otokritas Bijak).

Sistem 3 : Concultative Leadership (Kepemimpinan Konsultasi).

Sistem 4 : Participative Group Leadership (Kepemimpinan Peran serta Kelompok).

Sistem 1 : Otokritas Pemerasan (exploitative atau Authoritative)

Merupakan gaya kepmimpinan yang menunjukkan bahwa segala masalah yang timbul dalam organisasi semata-matadiputuskan oleh pimpinan. Sebagaimana telah diuraikan di muka tentang cirri-ciri kepemimpinan otoriter, gaya otokritas pemerasan ini juga mengandung cirri-ciri wewenang mutlak, tidak ada perlimpahan wewenang, cenderung adanya paksaan, ancaman, hukuman, komunikasi satu arah dari pimpinan ke bawaha, perhatian lebih tinggi pada produksi, yang diutamakan tugas harus terlaksana dengn baik apapun cara yang ditempuh, tidak ada kepercayaan pada bawahan, tidak pernah ada perhatian terhadap gagasan dari bawahan.

Contoh :

·         Manajer menentukan semua keputusan yang bertalian dengan seluruh pekerja, dan memerintahkan semua bawahan untuk melaksanakannya.

·         Manajer menentukan semua standard bagaimana bawahan melakukan tugas.

·         Manajer memberikan ancaman dan hukuman kepada bawahan yang tidak berhasil melaksanakan tugas-tugas yang telah ditentukan.

·         Manajer kurang percaya terhadap bawahan dan sebaliknya bawahan tidak atau sedikit sekali terlibat dalam proses pengambilan keputusan.

·         Atasan dan bawahan bekerja dalam suasana yang mencurigai.

Sistem 2 : Otokritas Bijak (Benevolent Authoritative)

Merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa sebagian besar masalah yang timbul dalam organisasi semata-mata diputuskan oleh pemimmpin. Sebenarnya gaya system ke 2 ini sama dengan gaya sistem 1, hanya dengan sedikit perbedaan bawahan diberikan kesempatan memberikan komentar terhadap perintah-perintah yang diberikan oleh pimpinan, dan para bawaha telah diberi sedikit kelonggaran untuk melaksanakan tugasnya tetapi masih sangat ditentukan batas-batasnya yang tegas, di samping itu juga harus melaksanakan tugas dengan prosedur ketat yang telah ditetapkan pimpinan, mulai ada kesempatan sedikit mengemukakan gagasan, pimpinan bersikap merendahkan diri pada bawahan, para bawahan berhati-hati jika berhubungan dengan pimpinan. Kadang-kadang sudah ada imbalan, sedikit komunikasi ke atas.

Contoh :

·         Manajer menyampaikan berbagai peraturan yang berkaitan dengan tugas-tugas atau perintah, dan sebaliknya para bawahan diberikan kebebasan untuk memberikan pendapatnya.

·         Bawahan diberikan kelonggaran atau fleksibilitas dalam melaksanakan tugas-tugas, tetapi dengan hati-hati diberi batasan serta berbagai prosedur.

·         Bawahan yang telah berhasil menyelesaikan tugas-tugasnya diberikan hadiah atau penghargaan, di samping adanya sanksi-sanksi bagi mereka yang kurang berhasil, sebagai dorongan.

Sistem 3 : Kepemimpinan Konsultasi (consultive)

Merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa dalam menetapkan tujuan, memberikan perintah-perintah, dan membuat keputusan setelah berkonsultasi dengan bawahannya. Ada kepercayaan terhadap bawahan, bawahan sudah diberi kesempatan membuat keputusan dalam bidang tugasnya, keputusan-keputusan penting tetap berada di tangan pimpinan, dalam mendorong bawahan untuk bekerja bersungguh-sungguh lebih mengutamakan pemberian imbalan dari pada ancaman dan hukuman, bawahan merasa diberi kebebasan untuk berdiskusi dengan atasannya.

Contoh :

·         Manajer menentukan tujuan, dan mengemukakan berbagai ketentuan yang bersifat umum, sesudah melalui proses diskusi dengan para bawahan.

·         Bawahan dapat mengambil keputusan sendiri terhadap bagaimana melaksanakan tigas-tugasnya dalam batas-batas tertentu, sedang beberapa hal tertentu sepenuhnya menjadi keputusan atasan.

·         Penghargaan dan hukuman diberikan dalam rangka memberikan dorongan kepada bawahan.

·         Para bawahan merasa bebas untuk berdiskusi dengan atasan mengenai hal-hal yang bertalian tugas pekerjaannya.

·         Manajer mempunyai kepercayaan dan keyakinan kepada bawahan untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik.

·         Tercipta hubungan dua arah antara atasan dengan bawahan dengan baik.

Sistem 4 : Kepemimpinan Paraserta kelompok (Participative Management)

Merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa semua masalah yang timbul dalam organisasi dipecahkan bersama antara pimpinan dan para bawahan. Pimpinan sangat mempercayai bawahan, menghimpun dan menggunakan pendapat bawahan, menciptakan suasana kerja yang saling mendukung, timbul suasana saling menghormati antara pimpinan dan bawahan. Komunikasi berlangsung ke bawah ke atas, serta ke samping, hubungan persahabatan lebih mengutama daripada hubungan atasan bawahan.

Tentang kepemimpinan paraserta kelompok Agarwal mengemukakan bahwa “Likert adalah penganjur kuat dari jenis kepemimpinan ini. Hal itu didasarkan atas 4 asas: (1) Tumpang tindih kondisi kelompok struktur dengan tiap-tiap mata rantai kelompok kerja dengan sisa organisasi melalui garis hubungan: orang merupakan anggota lebih dari satu kelompok; (2) Hubungan pendukung; (3) Pembuatan keputusan kelompok dan metode pengawasan kelompok; serta (4) Prestasi tujuan yang tinggi.

Contoh :

·         Dalam rangka penentuan tujuan dan pengambilan keputusan ditentukan oleh kelompok/bersama.

·         Apabila pemimpin secara formal perlu mengambil keputusan, dilakukan setelah adanya saran dan pendapat bersama dari para bawahan.

·         Hubungan kerja sama antara atasan dan bawahan terjadi dalam suasna yang penuh persahabatan dan saling percaya-mempercayai.

·         Motivasi terhadap bawahan tidak hanya didasarkan atas pertimbangan-pertimbangan ekonomis, melainkan juga didasarkan atas pentingnya pengakuan peranan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.

Menurut pendapat Likert sistem 4 merupakan gaya kepemimpinan yang paling tepat untuk mencapai prestasi tinggi baik dalam produktivitas maupun dalam kepuasan kerja para pegawai. Dengan adanya paraserta dari para bawahan mereka merasa ikut memutuskan berbagai masalah yang timbul. Perasaan memutuskan menimbulkan akibat baik lebih lanjut yaitu mereka ikut bertanggung jawab untuk melaksanakan keputusan yang telah dibuat bersama.

Pendekatan 4 sistem menejemen Likert dikenal juga dengan sebutan kontinum Likert yang berawal dari titik ekstrim otokritas pemerasan diakhiri pada titik ekstrem paraserta kelompok, atau berawal dari titik ekstrem kepemimpinan terpusat pada atasan dan berakhir pada titik ekstrem kepemimpinan terpusat pada bawahan.

The Four System Theory Rensis Likert

Variabel Kepemimpinan	Sistem 1	Sistem 2	Sistem 3	Sistem 4
Kepercayaaan dan penghargaan pada bawahan	Tidak ada kepercayaan dan penghargaan pada bawahan.	Memiliki rasa rendah diri kepercayaan dan penghargaan, seperti tuan terhadap pelayan.	Kuat tetapi tidak lengkap dalam kepercayaan dan penghargaan; masih mengharapkan menguasai control keputusan.	Kepercayaan dan penghargaan lengkap untuk segala hal.
Perasaan kebebasan bawahan	Bawahan sama sekali tidak merasa bebas untuk berdiskusi tentang pekerjaan dengan atasannya.	Bawahan tidak merasa amat bebas untuk berdiskusi tentang pekerjaan dengan atasannya.	Bawahan agak merasa bebas untuk berdiskusi tentang pekerjaan dengan atasannya.	Bawahan merasa bebas sepenuhnya untuk berdiskusi tentang pekerjaan dengan atasannya.
Atasan mencari keterlibatan dengan bawahan	Jarang mengambil gagasan dan pendapat dari bawahan dalam pemecahan masalah.	Kadang-kadang mengambil gagasan dan pendapat bawahan dalam pemecahan masalah kerja.	Biasanya mengambil gagasan dan pendapat bawahan dan biasanya mencoba membuat berguna dengan memakai gagasan dan pendapat mereka.	Selain meminta bawahan untuk menyampaikan gagasan dan pendapat dan selalu mencoba membuat berguna dengan memakai gagasan dan pendapat mereka.

Dari uraian 4 sistem managemen ini terdapat adanya 2 sistem yang ekstrem yaitu system 1 dan system 4. Perbedaan antara kedua system ekstrem tersebut dikemukakan oleh James A.F.Stoner sebagai berikut:

Ciri	Sistem 1	Sistem 4
Proses kepemimpinan	Kepercayaan dan kerahasiaan atasan bawahan yang rendah. Bawahan tidak merasa bebas untuk mendekati atasan. Atasan tidak melibatkan bawahan dalam pemecahan masalah.	Kepercayaan dan kerahasiaan atasan bawahan yang tinggi. Bawahan mendiskusikan secara bebas pokok-pokok pekerjaan dengan atasan. Pimpinan selalu benar-benar melibatkan bawahan dalam memecahkan masalah.
Proses komunikasi	Aliran informasi terutama ke bawah. Atasan melakukan hal itu secara minimum dan bawahan mencurigainya. Komunikasi ke atas dibatasi dan tidak seksama. Hubungan mendatar dibatasi karena pertentangan dan kecurigaan antar bawahan secar psikologis ada jarak dan saling merasakan secara tidak seksama.	Informasi mengalir dengan bebas dan dengan tepat ke semua arah. Bawahan menerima menerima atau menanyakan dengan tulus komunikasi ke bawah. Atasan dan bawahan secara psikologis merupakan sahabat dan saling merasakan dengan seksama.
Proses saling pengaruh mempengaruhi	Saling pengaruh atasan bawahan yang terbatas ditandai oleh ketakutan dan rasa tidak percaya. Pengaruh yang terbatas oleh bawahan kecuali melalui saluran informal dan perkumpulan pekerja.	Saling pengaruh yang ramah serta luas, kepercayaan yang tinggi, dan kerahasiaan antara atasan dan bawahan. Pengaruh yang tinggi oleh bawahan secara langsung dan melalui perkumpulan pekerja.
Proses pembuatan keputusan	Keputusan dibuat oleh atasan dengan sedikit atau tanpa pengetahuan tentang masalah dari tingkat yang lebih rendah atau tanpa melibatkan bawahan.	Keputusan dibuat oleh peran serta kelompok dan biasanya konsensus dengan kesadaran tinggi tentang masalah dari tingkat yang lebih rendah.
Proses penentuan tujuan	Penetapan tujuan dengan perintah dari atasan.	Biasanya penetapan tujuan dengan peran serta kelompok.
Proses kontrol	Perhatian utama untuk pelaksanaan fungsi control dibatasi pada tingkat puncak.	Perhatian untuk pelaksanaan fungsi control dirasakan seluruh organisasi.

Akhirnya Likert mengemukakan kesimpulan bahwa organisasi yang tidak produktif disebabkan adanya kecenderungan pemimpin ke arah perilaku sistem I dan II. Sebaliknya produktivitas tinggi yang dapat dicapai oleh suatu organisasi, banyak ditentukan oleh adanya gaya kepemimpinan yang konsultatif atau partisipatif atau kepemimpinan sistem ke-IV.

    c.       Teori Leadership Continuum dari Tannenbaum and Schmidt

Robert Tannenbaum, Living R. Wischler, Fred Massarik mengemukakan definisi kepemimpinan sebagai pengaruh antar pribadi pada suatu keadaan dan diarahkan melalui proses komunikasi, ke arah tercapainya suatu tujuan-tujuan yang sudah ditetapkan.

Model Leadership Continuum merupakan hasil pemikiran Robbert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt. Seperti dikemukakan dalam perilaku atau disebut juga gaya pada hakikatnya merupakan tingkah laku pemimpin sampai seberapa jauh hubungannya dengan bawahan di dalam rangka pengambilan keputusan.

Menurut teori kontinum ada tujuh tingkatan hubungan pemimpin dengan bawahan:

·         Pemimpin membuat dan mengumumkan keputusan terhadap bawahan (telling).

·         Pemimpin menjual dan menawarkan keputusan terhadap bawahan (selling).

·         Pemimpin menyampaikan ide dan mengundang pertanyaan.

·         Pemimpin memberikan keputusan tentative, dan keputusan masih dapat diubah.

·         Pemimpin memberikan problem dan minta saran pemecahannya kepada bawahan (consulting).

·         Pemimpin menentukan batasan-batasan dan minta kelompok untuk membuat keputusan.

·         Pemimpin mengizinkan bawahan berfungsi dalam batas-batas yang ditentukan (joining).

Jadi, berdasrkan teori kontinum, perilaku pemimpin pada dasarnya bertitik tolak dari dua pandangan dasar :

·         Berorientasi kepada pemimpin

·         Berorientasi pada bawahan

Dan teori kontinum ini oleh Tannenbaum dan Schmidt dilukiskan dengan model atau gambar sebagai berikut :

Model atau gambar tersebut dapat diterangkan sebagai berikut:

Semakin bergeser ke kanan, semakin meluas kebebasan bawahan, sehingga semakin nyata bawahan dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Dan sebaliknya semakin sempit otoritas pemimpin. Jadi perilaku pemimpin berorientasi kepada bawahan atau disebut kepemimpinan yang bergaya demokratis.

Semakin bergeser ke kiri, semakin meluas otoritas pemimpin. Sehingga semakin sempit atau semakin dibatasi kebebasan bawahan di dalam keterlibatan pengambilan keputusan. Jadi, perilaku pemimpin berorientasi kepada pemimpin atau dapat disebut pula kepemimpinan yang bergaya otoriter.

    3.      MODERN CHOICE APPROACH TO PARTICIPATION

Konsep Decision Tree of Leadership dari Vroom & Yetton

Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan-keputusan yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan melaksanakan tugas-tugas pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.

Normative Theory dari Vroom and Yetton sebagai berikut :

·         AI (Autocratic) : Pemimpin memecahkan masalah atau membuat keputusan secara unilateral, menggunakan informasi yang ada

·         AII (Autocratic) : Pemimpin memperoleh informasi yang dibutuhkan dari bawahan namun setelah itu membuat keputusan secara unilateral.

·         CI (Consultative) : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara perorangan, namun setelah itu membuat keputusan secara unilateral.

·         CII (Consultative) : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara berkelompok dalam rapat, namun setelah itu membuat keputusan secara unilateral.

·         GII (Group Decision) : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara berkelompok dalam rapat; Keputusan diperoleh melalui diskusi terhadap konsensus.

Dalam memilih alternatif-alternatif pengambilan keputusan tersebut para pemimpin perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: apakah kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan, apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut, apakah permasalahannya telah terstruktur dengan baik. Dalam kaitannya dengan penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan, apakah para bawahan menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui pemecahan masalah ini.

Normative Theory: Rules Designed To Protect Decision Quality (Vroom & Yetton, 1973)

· Leader Information Rule: Jika kualitas keputusan penting dan anda tidak punya cukup informasi atau ahli untuk memecahkan masalah itu sendiri, eleminasi gaya autucratic.

· Goal Congruence Rule: Jika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak suka untuk membuat keputusan yang benar, aturlah keluar gaya partisipasi tertinggi.

· Unstructured Problem Rule: Jika kualitas keputusan penting untuk anda kekurangan cukup informasi dan ahli dan masalah ini tidak terstruktur, eliminasi gaya kepemimpinan autocratic.

· Acceptance Rule: Jika persetujuan dari bawahan adalah krusial untuk implementasi efektif, eliminasi gaya autocratic.

· Conflict Rule: Jika persetujuan dari bawahan adalah krusial untuk implementasi efektif, dan mereka memegang opini konflik di luar makna pencapaian beberapa sasaran, eliminasi gaya autocratic.

· Fairness Rule: Jika kualitas keputusan tidak penting, namun pencapaiannya penting, maka gunakan gaya yang paling partisipatif.

· Acceptance Priority Rule: Jika persetujuan adalah kritikan dan belum tentu mempunyai hasil dari keputusan autocratic dan jika bawahan tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, gunakan gaya yang paling partisipatif.

Model ini membantu pemimpin dalam menentukan gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi. Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada segala situasi. Fokus utama harus pada masalah yang akan dihadapi dan situasi di mana masalah ini terjadi. Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam situasi lain.

Hal-hal yang harus diperhatikan :

·         Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah

·         Spesifikasi kriteria untuk menilai keefektifan keputusan

·         Yang termasuk dalam keefektifan keputusan antara lain : Kualitas keputusan, komitmen bawahan, dan pertimbangan waktu.

·         Kerangka untuk menggambarkan perilaku atau gaya pemimpin yang spesifik

·         Variabel diagnostik utama yang menggambarkan aspek penting dari situasi kepemimpinan

    4.      Contingency Theory of Leaderhip dari Fiedler

Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi-situasi yg spesifik. Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.

Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach. Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tersebut harus dipertimbangkan.

Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektif dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi. Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).

Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin.

Misalnya :

·         Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok

·         Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit

·         Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atau sulit diatur

Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku.

Misalnya :

·         Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa pada kelompok

·         Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil sehingga lebih terstruktur

Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).

Misalnya :

·         Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki

·         Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat diperoleh melalui anda

·         Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan dan pengambilan keputusan

     5.      Path Goal Theory

Salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal. Teori path-goal adalah suatu model kontingensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.

Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Istilah path-goal ini datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur untuk membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka, dan menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan pitfalls (Robbins, 2002).

Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi.

Menurut teori path goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002). Untuk pengujian pernyataan ini, Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path goal mengimplikasikan bahwa pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang bergantung pada situasi (Robins, 2002).

Model kepemimpinan path goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.

Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:

1.      memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.

2.      meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.

Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gaya kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003)

1. Kepemimpinan pengarah (directive leadership)

Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan.

2. Kepemimpinan pendukung (supportive leadership)

Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan kekecewaan.

3. Kepemimpinan partisipatif (participative leadership)

Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan.

4. Kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement-oriented leadership)

Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.

Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.

Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand (Gibson, 2003).

1. Karakteristik Bawahan

Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:

a. Letak Kendali (Locus of Control)

Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.

b. Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)

Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.

c. Kemampuan (Abilities)

Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.

2. Karakteristik Lingkungan

Pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:

a. Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.

b. Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.

Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:

a. Struktur Tugas

Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif.

b. Wewenang Formal

Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi

c. Kelompok Kerja

Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.

Sumber :

Sarwono, Sarlito W. 2005. Psikologi Sosial (Psikologi Kelompok dan Psikologi Terapan). Balai Pustaka, Jakarta.

Sutarto. 1995. Dasar-Dasar Kepemimpinan Administrasi. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.

Wahjosumidjo. 1993. Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Wexley, Kenneth N, dkk.1992. Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia. Jakarta: Rneka Cipta.

Sastrodiningrat.1999. Kapita Selekta Manajemen dan Kepemimpinan.Yogyakarta: IND-HILL-CO.

Uno, Amzah B. 2008. Teori Motivasi & Pengukurannya Kajian & Analisis di Bidang Pendidikan. Jakarta: Penerbit Bumi Aksara.

Vroom, VH dan Yetton, PW (1973). Kepemimpinan dan pengambilan keputusan. Pittsburg: University of Pittsburg
Munandar, Ashar Sunyoto . 2001 , Psikologi Industri dan Organisasi, Jakarta. Universitas Indonesia
Manulang,M.2012.DASAR-DASAR MANAJEMEN.Yogyakarta:Gadjah Mada University Press.

Mukhyi,Abdul M & Saputro,Imam,Hadi.1995.PENGANTAR MANAJEMEN UMUM.Jakarta:Gunadarma University.

http://religiouscounsellingstain.blogspot.com/2013/04/konsep-motivasi-dalam-psikologi.html

http://butuhjilbab.wordpress.com/2013/04/17/pengertian-motivasi-menurut-para-ahli-definisi-fungsi-jenis-sifat-teori-ciri/

http://atpsikologi.blogspot.com/2009/10/pengertian-motivasi-menurut-para-ahli.html

http://blog.uny.ac.id/iisprasetyo/teori-path-goal-dalam-kepemimpinan/